Michał Stankiewicz

Zaczynał w Gazecie Wyborczej, a od 1999 r. dziennikarz „Rzeczpospolitej“. Od kilku lat związany też z TVN. Laureat wielu ogólnopolskich nagród, m.in. „Watergate“ Zarządu Głównego Stowarzyszenia Dziennikarzy Polskich oraz Fundacji Batorego. Dwukrotnie nominowany do Grand Press, a ostatnio do Mediatorów. Pasjonat tenisa, dobrej muzyki oraz... psów rasy bokser. Założyciel i wydawca Prestiżu.

Familijne LPP

„Przez 20 lat nie wypłaciłem sobie złotówki dywidendy. Ani moim akcjonariuszom. Długo jeździłem maluchem i Polonezem.” 

„Przez 20 lat nie wypłaciłem sobie złotówki dywidendy. Ani moim akcjonariuszom. Długo jeździłem maluchem i Polonezem.” 

To mały fragment wywiadu jakiego niedawno udzielił Gazecie Wyborczej, Marek Piechocki, założyciel i szef gdańskiego LPP, największego nie tylko w Polsce, ale i w Europie Środkowej koncernu odzieżowego. Wywiad niezwykle ciekawy, nie tylko z powodu oryginalnych wypowiedzi bohatera, ale także w kontekście wieloletniej polityki PR koncernu. 

Bo, choć marki należące do LPP – Reserved, Cropp, Mohito, Sinsay, House są powszechnie znane, to sama firma przez lata uchodziła za dość zamkniętą dla mediów, a sam Piechocki za osobę praktycznie niedostępną i unikającą jakichkolwiek kontaktów. Taka postawa odbijała się wizerunku firmy. Szczególnie w sytuacjach, gdy LPP miało poważne kryzysy
wizerunkowe.

W 2013 roku Bangladeszu zawaliła się jedna z tamtejszych fabryk. Zginęło tysiąc osób. W zgliszczach odkryto metki marek należących do zachodnich koncernów, w tym także do LPP. Media nie szczędziły krytyki wobec koncernu, który jako jeden z wielu bezrefleksyjnie czerpał zyski dzięki taniej, azjatyckiej
sile roboczej. 

Innym razem LPP zebrało cięgi za przeniesienie swoich marek do rajów podatkowych. Z punktu widzenia optymalizacji podatkowej, która jest niezbędna do utrzymania konkurencyjności w starciu ze światowymi graczami trudno się dziwić takim posunięciom. Firma musi być rentowna i szukać sposobów, by tą rentowność utrzymać. 

Państwo to trudny przeciwnik. Rzecz w tym, by te działania umiejętnie wytłumaczyć, a przede wszystkim przekonać do nich opinię publiczną. Trudno to zrobić bez dobrej komunikacji, a na nią mają wpływ dobre relacje, co pokazał właśnie przykład LPP.

Niedawno w LPP nastąpiła jednak poważna zmiana, a patrząc na wywiad Marka Piechockiego wręcz rewolucja. Firma zaczęła organizować specjalne spotkania prasowe, połączone ze zwiedzaniem centrum dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim. Podczas wizyt dziennikarzami zajmuje się nie tylko najwyższy management firmy, ale i prezes. Jest wyszynk, piwo, kolacja, a wszystko w luźnej atmosferze. 

Prezes to sympatyczny gość przed sześćdziesiątką, który ubrany w sweter krząta się pomiędzy gośćmi. Szybko skraca dystans i przechodzi na „Ty”. Sypie anegdotami jak z rękawa, nawet podczas prezentacji. „To firma rodzinna – słychać wielokrotnie”. Familijna atmosfera udziela się praktycznie wszystkim, a kolejne grupy dziennikarzy wyjeżdżają uśmiechnięte z LPP. 

Przesłanie jest jasne: nie dość, że LPP to symbol międzynarodowego sukcesu zwieńczonego ostatnio otwarciem sklepu na Oxford Street w Londynie, to jeszcze wszystko przedstawiane jest familiarnej, kumpelskiej atmosferze. No i akcja Made in Poland, która wymazać ma niedawną próbę wycieczki poza kraj, notabene z punktu widzenia ekonomii i niestabilności polskiej administracji - bardzo racjonalną.

W wywiadzie dla GW nasz gigant idzie jednak krok dalej. Tym razem założyciel firmy nie tłumaczy się z już tylko Bangladeszu, czy też opowiada o rozwoju sieci sklepów, ale połowę rozmowy poświęca życiu prywatnemu, i to swoim dzieciom. Dowiadujemy się więc, że dzieci, które pracowały przy otwarciu sklepu w Londynie poleciały tam na własny koszt. Marek Piechocki ujawnia też, że przez 20 lat nie wypłacił sobie, ani akcjonariuszom dywidendy, a do tego długo jeździł maluchem i Polonezem. Mieszka w domu, „a właściwie domku”, a do niedawna mieszkał w bloku w szóstkę z żoną i dziećmi. 

Czytamy, że w Chinach zabawki były śmiesznie tanie. „Owszem, przywoziłem je dzieciom. Ale mało. Wybierałem takie, które były skromne. Celowo, aby ich nie rozpuścić”. Jest też o wakacjach. O tym, że syn poprosił o pieniądze na wakacje i dostał warunek, że połowę ma sam zarobić. Więc pojechał do Norwegii do pracy. Drugi syn w wieku 15 lat trafił do magazynu LPP w Pruszczu Gdańskim, by nosić paczki. Dziecko zostało zatrudnione pod innym nazwiskiem, by nikt go nie rozpoznał. „Fizycznie dał radę. Ale magazyn jest w Pruszczu Gdańskim, pracę zaczyna się o 6 rano. Aby zdążyć z Trójmiasta, musiał wstawać o 4.30” – wyjaśniał Piechocki.

Było też o córce. „Moja córka jeszcze dwa lata temu mieszkała z czterema koleżankami na stancji, w małym pokoiku. Jak do niej przyjechałem pierwszy raz, to powiedziałem sobie pod nosem: „O cholera, chyba im ciężko”.

I co pan z tym zrobił? – zapytali dziennikarze.

– Nic (…) ”

Po wyjściu z LPP familijno – kumpelski nastrój szybko mija. Wracamy do rzeczywistości. Wszystkie wypowiedzi, informacje wychodzące z LPP są kontrolowane i autoryzowane przez zewnętrzną agencję PR. Zgodnie z zasadami sztuki. To oczywiste, że w tak dużej firmie i to giełdowej, informacja musi całkowicie być kontrolowana. Z pewnością także ten wywiad nie był dziełem przypadku. A może właśnie był?

Czekamy na dalszy ciąg programu.